2014的零售年度注定是個紛紛擾擾、亂花漸欲迷人眼的年份。

電商零售、數(shù)據(jù)零售、未來超市、未來百貨、購物中心、拆店關(guān)店、開張拓展、新興業(yè)務(wù)——以及齊聲呼喚的零售轉(zhuǎn)型，在四面八方我行我素的任性中拉上時(shí)間的帷幕，真相卻像那個所謂“XX老公”。王思聰?shù)那槿?，到底是誰，霧里看花，謎底留給了2015，留給了霧鎖朦朧的未來。

既然面對這個難題，不做不行。變革沒有任性，同樣也沒有逃避。

這個年代，是個變革的時(shí)代。對于零售業(yè)來說，已經(jīng)走到了十字路口，這不是危言聳聽。

這源于三方面依據(jù)：

新技術(shù)革命如火如荼，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代整合了多元理念，挾信息、數(shù)據(jù)、分享、體驗(yàn)等一切資源和功能融入各行各業(yè)，在移動互聯(lián)席卷全球的今天，云計(jì)算、大數(shù)據(jù)和全民社交，都驅(qū)動了整個世界的改變，傳統(tǒng)的零售業(yè)到了急需變革的年代；

城鎮(zhèn)化和房地產(chǎn)業(yè)對經(jīng)濟(jì)和社會的影響力呈整體化、縱深化程度，尤其通過商業(yè)地產(chǎn)形態(tài)、商業(yè)模式的更新與人們的消費(fèi)習(xí)慣產(chǎn)生互動與蛻變，人們開始興致勃勃體驗(yàn)全新的消費(fèi)感受，享受與往日迥異的購物環(huán)境與功能，獲得此前從未有過的價(jià)值愉悅；

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的全新文化元素逐漸影響和改變了這個社會的基因，習(xí)慣、生活、工作、消費(fèi)，人們不得不隨之改變，從而來適應(yīng)這個時(shí)代，體會這個時(shí)代質(zhì)感與虛擬交互的感覺，習(xí)慣全新的生存方式。

這一切，對零售的影響都是質(zhì)變的、徹底的。

2014年，電商任性的發(fā)展壯大著，以后還會持續(xù)一個階段。實(shí)際上，這也的確給我們一些恐懼：

2014年全年，社會消費(fèi)品零售總額262394億元，同比名義增長12.0%。增速繼上年放緩1.2個百分點(diǎn)之后，再次下降了1.1個百分點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)四連滑，持續(xù)創(chuàng)2004年來新低。

而2014年，全國網(wǎng)上零售額27898億元，同比增長49.7%。其中，限額以上單位網(wǎng)上零售額4400億元，增長56.2%。電商綜合增量巨大，發(fā)展迅猛，為實(shí)體零售和商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營帶來壓力。

但是有人預(yù)言，互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)的到來，標(biāo)志著實(shí)體零售的終結(jié)。

對此，我很在意。但是我也感覺很好笑。

這就好比我們曾經(jīng)習(xí)慣了祖上長袍馬褂、裹腳束胸N多個世紀(jì)，忽然一天有比基尼女人招搖過市，有人就立刻預(yù)言明日大家都不用再穿衣服那樣，很童稚，很有趣。呵呵。

互聯(lián)網(wǎng)零售，是一種因應(yīng)時(shí)代和信息技術(shù)發(fā)展的全新商業(yè)模式，為商業(yè)經(jīng)濟(jì)和零售行業(yè)多了一種選擇，為社會進(jìn)化多了一種服務(wù)提供，實(shí)體零售將與之并存。遙遠(yuǎn)遙遠(yuǎn)的未來它取代實(shí)體零售模式未知可否，也許。但這得需要人類和社會的同步進(jìn)化，不再出門消費(fèi)，一個個變成倒立枝頭的“樹懶”。

這個故事暫時(shí)還只是一個猜想。就像當(dāng)前生物科技那樣，無論克隆、轉(zhuǎn)基因技術(shù)多么發(fā)達(dá)，N多年后，估計(jì)人們還得靠實(shí)實(shí)在在的糧食作物和動物制品果腹充饑、提供營養(yǎng)，而不會一夜之間有哪一種液體、氣體取而代之。

說這些，只是想強(qiáng)調(diào)發(fā)展進(jìn)步的同時(shí)，并非一定要伴隨災(zāi)難性消亡的發(fā)生。

但是，變革就意味著痛苦，意味著重生。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代很多年，對零售業(yè)來說，2015是零售嬗變的年代，2015是鳳凰涅槃的年代，——對零售業(yè)，每一項(xiàng)選擇，都意味著變革重生，也意味著固守死亡。

我一直在考慮：接下來，零售業(yè)該做點(diǎn)什么？

是時(shí)候了，我們必須放棄躁動不安，我們必須動起來了。

在這個鳳凰涅槃的時(shí)代，我們零售人首先要自我浴火重生

我們必須擺脫傳統(tǒng)的實(shí)體零售曾經(jīng)給我們固有思維，坦然面對互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代給我們壓力，當(dāng)我們換個角度思考，我們就明白所謂的滅頂之災(zāi)只不過是一種新的挑戰(zhàn)，更是我們實(shí)體零售的歷史機(jī)遇。

也許你會做到這些：因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)的沖擊使你選擇正視面對，從而把它的強(qiáng)勢變?yōu)槟憬鑴莅l(fā)展的跳板——譬如新的IT技術(shù)、新的物流管理技術(shù)、新的數(shù)據(jù)管理和數(shù)據(jù)應(yīng)用技術(shù)。

它還可能襯托你的固有優(yōu)勢脫穎而出，成為實(shí)體零售的亮點(diǎn)和競爭力，譬如質(zhì)感充盈的切身體驗(yàn)。

但是這一切，前提是你要放棄傳統(tǒng)桎梏，更新大腦存儲，使你的傳統(tǒng)優(yōu)勢發(fā)揮升級到淋漓盡致。比如切入線上線下商業(yè)模式，實(shí)現(xiàn)緊密融合。

不在變革中永生，就在變革中死亡。

貴在觀念。

亟待重新審視供應(yīng)鏈，推翻原有的供應(yīng)鏈管理理念和管理模式

我們過去沿襲多年，至今仍在應(yīng)用的供應(yīng)鏈管理體系，大多是翻版于家樂福早期的供應(yīng)鏈管理模式。盡管大多企業(yè)常年高喊“商戶第一”，可是有誰相信自己的這種鬼話？反正我是不信。那種至今大行其道的公關(guān)費(fèi)、進(jìn)場門檻說明了一切。

天變了。供應(yīng)商也想翻身解放了。我們未來應(yīng)該秉持的態(tài)度和理念，就是要重新定位我們和供應(yīng)商的關(guān)系。

我想，在備受互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)強(qiáng)勢擠壓的時(shí)代，實(shí)體零售應(yīng)該升級自己的供應(yīng)鏈管理，確保自己供應(yīng)鏈管理理念脫胎換骨——

1、考慮由招商模式向運(yùn)營模式轉(zhuǎn)型，強(qiáng)化自營能力的提升和自營實(shí)力的沉淀；

2、徹底放棄居高臨下的姿態(tài)，重新定位與供應(yīng)商、品牌的合作關(guān)系，主動放棄那些烏七八糟的條款、門檻、框框、費(fèi)用，盡量縮短乃至取消賬期，強(qiáng)化平等誠信理念，以此換取價(jià)格、營銷、市場等環(huán)節(jié)的合作與支持。轉(zhuǎn)換角色，變強(qiáng)勢的壓制、不對等的甲方乙方關(guān)系為與供應(yīng)商協(xié)作、向供應(yīng)商提供服務(wù)的機(jī)制，雙贏互利；

3、提升商品對電商的超越能力，強(qiáng)化覆蓋、品質(zhì)特點(diǎn)。

重視科技在零售經(jīng)營中的應(yīng)用，在科技領(lǐng)域，奮起直追電子商務(wù)

電子商務(wù)既是一種新的商業(yè)模式，也是一種新的科技手段，為此，實(shí)體零售商承受了巨大的創(chuàng)新壓力。但是，科技同樣能夠?qū)?shí)體零售產(chǎn)生創(chuàng)造性影響。這兩年，國內(nèi)國外一些“未來超市”、“未來商場”為我們做出了全新信息技術(shù)和顧客體驗(yàn)技術(shù)的先導(dǎo)與示范，有些是明顯定位于實(shí)體零售商與電商競爭的技術(shù)。

家樂福推出的“一級實(shí)驗(yàn)室”，能夠在門店持續(xù)監(jiān)控生鮮、蔬果、肉類、魚類等商品，通過檢測網(wǎng)絡(luò)每天要做4000多項(xiàng)不同的測試，一旦發(fā)現(xiàn)問題食品立刻采取行動，與相關(guān)的政府部門甚至顧客進(jìn)行溝通。同時(shí)，在生鮮產(chǎn)品上，顧客只需用手機(jī)掃描二維碼，就可以得到各方面關(guān)于生鮮產(chǎn)品的信息。

一些案例表明，實(shí)體的賣場和商業(yè)設(shè)施不僅可以合理的應(yīng)用高新技術(shù)，甚至可以形成新技術(shù)集合，譬如未來商店新技術(shù)組成部分中包括增強(qiáng)實(shí)境的魔鏡、標(biāo)準(zhǔn)與分析、智能庫存管理、移動支付和無線信號等。據(jù)悉，新的零售技術(shù)試驗(yàn)同時(shí)照顧到了消費(fèi)者和商家的角度 ，甚至可選擇參與的移動ID追蹤，可以使零售商查看他們想要的數(shù)據(jù)，同時(shí)向消費(fèi)者展示個性化購物的優(yōu)勢。

與此同時(shí)，消費(fèi)者通過保持互聯(lián)網(wǎng)連接，消除實(shí)體和數(shù)字之間的障礙。大眾定制化也隨之出現(xiàn)。商店可以為每一位進(jìn)店顧客提供一種獨(dú)特、個性化的體驗(yàn)。

在營銷方面，整合線上線下資源，重視開發(fā)自媒體和線上營銷平臺，盡快實(shí)現(xiàn)線上線下融合，掃除服務(wù)的空檔與死角。

強(qiáng)化商品核心理念，改革傳統(tǒng)的商品配置模式

任何時(shí)候，不管電商或者是實(shí)體零售，經(jīng)營的核心主體永遠(yuǎn)是商品。

通過人的言行舉止、賣場的環(huán)境、科學(xué)技術(shù)應(yīng)用、人員服務(wù)等等這些輔助服務(wù)，增強(qiáng)商業(yè)運(yùn)營的效率，但是商品永遠(yuǎn)是第一位的。

我們在商品配置、業(yè)態(tài)組合、品牌組合方面永遠(yuǎn)不能走捷徑，不能一知半懂，借助信息技術(shù)強(qiáng)化對商品的分析、管理、監(jiān)控，強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)化管理，才會在不斷改進(jìn)中形成比較完善、效益明顯的商品配置方案。

以商品為核心就是以顧客為核心。

另一方面，商品配置一定要基于綜合商業(yè)定位的框架內(nèi)，緊扣時(shí)代脈搏，凸顯體驗(yàn)化、休閑化、社會服務(wù)化的新的零售特征。進(jìn)一步弱化傳統(tǒng)固化商品的比例，強(qiáng)化服務(wù)類、體驗(yàn)類特殊商品的配置組合，適當(dāng)加大娛樂、餐飲、便利協(xié)助服務(wù)、功能服務(wù)等業(yè)態(tài)比例?？茖W(xué)規(guī)劃品牌比例，制定合理的、適合市場、能夠引起顧客趨近的品牌組合。

在實(shí)體零售日常管理活動中，一定要強(qiáng)調(diào)權(quán)利管理型向商品業(yè)務(wù)管理型轉(zhuǎn)變。這個時(shí)代，是科技與市場主導(dǎo)的時(shí)代，是服務(wù)與觀念取勝的時(shí)代，新的理念，就是務(wù)實(shí)經(jīng)營取代權(quán)利主宰，擯棄官本位惡習(xí)。一切圍繞商品、營銷、服務(wù)而動，才是全新的現(xiàn)代零售業(yè)應(yīng)有的運(yùn)營特征。所以在零售企業(yè)管理中，在公平公正的基礎(chǔ)上，必須重新規(guī)劃人力資源管理、組織管理架構(gòu)、績效考核體系、公司分配機(jī)制等方面的權(quán)重比例，著重優(yōu)先加大商品營運(yùn)、采購招商、營銷企劃、信息技術(shù)環(huán)節(jié)的管理與分配權(quán)重。

變革之路走多遠(yuǎn)，取決于人。2015年，零售業(yè)要認(rèn)真反思企業(yè)究竟要用什么樣的當(dāng)家人

零售業(yè)當(dāng)前面臨的是一個極其復(fù)雜、瞬息萬變的信息化、大變革時(shí)代。信息量極大的社會化空間每天都在催生變化，也在考量我們的用人習(xí)慣和選人標(biāo)準(zhǔn)。變革的路走多遠(yuǎn)，走的方向正確與否，取決于人，取決于帶頭人。

在這方面，筆者提出幾點(diǎn)思考，供大家參考。

1、要用銳意創(chuàng)新，反應(yīng)快速，既對市場敏感度極強(qiáng)，也對社會變化敏感度極強(qiáng)人才。這種人才完全不同于緊握權(quán)利，墨守成規(guī)，疲于應(yīng)付，只求不出錯誤的企業(yè)官僚，是既有創(chuàng)新意識，又有靈敏的危機(jī)感，甚至對市場范疇以外的社會變化或者偶然事件都有獨(dú)特深刻理解和及時(shí)反應(yīng)的人才。這樣的人才，具有準(zhǔn)確的前瞻思維和判斷，他會帶領(lǐng)企業(yè)走向一條正確的創(chuàng)新之路，而且會為企業(yè)及時(shí)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、牢牢把握潛在的發(fā)展機(jī)遇；

2、要用新型人才。所謂新型人才，即那些不可多得的具有新技術(shù)、新思維、新理念的人才。這類人才既掌握了新的技術(shù)，新的知識，又理解新的零售理念，心胸寬廣，視野開闊，知識面廣，思維緊扣時(shí)代脈搏，能夠把企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、運(yùn)營理念準(zhǔn)確落到實(shí)處，是企業(yè)轉(zhuǎn)型和發(fā)展之重器；

3、要用合適的人才。專業(yè)的人對專業(yè)的崗，人崗匹配，專業(yè)對口，不能簡單以原企業(yè)、原級別隨意授予相應(yīng)級別崗位，要認(rèn)真做好對擬使用人才資歷、經(jīng)歷、專業(yè)、崗位信息的考察甄別，否則，容易發(fā)生外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行的尷尬與弊端，也會給企業(yè)或者門店帶來運(yùn)營管理風(fēng)險(xiǎn)；

4、不惟來歷，不惟出身，立足戰(zhàn)略，重在培養(yǎng)。這些年，零售業(yè)、商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)涌現(xiàn)出很多知企業(yè)和標(biāo)桿品牌，很多企業(yè)尤其是中小企業(yè)熱衷于從這些企業(yè)延攬人才，甚至不惜代價(jià)從這些企業(yè)請人才、挖人才。而從這些企業(yè)流向社會的人才也著實(shí)不少。連年來，從萬達(dá)流向各個房地產(chǎn)公司和零售企業(yè)的人才比比皆是，而高薪跳槽的萬達(dá)人，在萬達(dá)體制內(nèi)可以發(fā)揮才華，在那里也的確是人才，出來后橘淮而枳卻未必能干好。同樣的情況還發(fā)生在從胖東來流出的零售人才身上。由于這幾年商業(yè)地產(chǎn)空前發(fā)展，大賣場、商業(yè)綜合體在河南一代發(fā)展也十分迅猛，相關(guān)人才奇缺，一些企業(yè)和項(xiàng)目就絞盡腦汁引進(jìn)、收羅從包括胖東來在內(nèi)的一些地方知名企業(yè)流散出的人才，可是最終合作的結(jié)局大都不盡人意。那么問題出在哪里？

——看重企業(yè)品牌，不看個人具體情況。很多企業(yè)以為從萬達(dá)、胖東來出來的人放在那里都是萬能的，并不警覺他們在原企業(yè)大多都是常年專屬崗位、單一專業(yè)，授予高管職位之后，才覺察所托非人。

每一個企業(yè)的經(jīng)營體制、戰(zhàn)略規(guī)劃、管理思想、運(yùn)營流程都取決于企業(yè)自身定位和當(dāng)前角色，同時(shí)也取決于企業(yè)規(guī)模、發(fā)展歷程、區(qū)域特點(diǎn)、城市級別。如果你幻想知名企業(yè)的管理模式放之四海而皆準(zhǔn)，那就錯到家了。一個省會城市來的零售人才到了縣級市，恐怕很多地方都會眼高手低；連鎖企業(yè)來的在單店公司升任店長、總經(jīng)理，動不動弄些營采分離的營運(yùn)模式，加大了企業(yè)運(yùn)營成本，又遲滯了工作效率，同時(shí)帶來各處矛盾沖突；同樣，一個大企業(yè)保安部、工程部職員到了一間小企業(yè)做了店長，不僅他自己不會太把這個企業(yè)放在眼里，恐怕個人連坪效管理、商品配置這些東西實(shí)操起來都很不順手，咋不事與愿違？

目前的普遍情況是，跳槽的多，薪酬漲的也快，真正能搞好一個項(xiàng)目、一個企業(yè)、一個店面的人并不多。尤其是在商業(yè)地產(chǎn)受到電商沖擊、亟待突破的背景下，既凸顯出真正的人才的稀缺，也凸顯出人才甄別、人才合理利用的重要性。而有效地解決辦法恐怕還要考慮自己培養(yǎng)，這樣既對團(tuán)隊(duì)形成有效激勵，也對自己企業(yè)發(fā)展、運(yùn)營相對有利，引進(jìn)和空降不是唯一的辦法，也不是最好的辦法，在實(shí)踐中逐漸發(fā)現(xiàn)人才，重點(diǎn)培養(yǎng)，有計(jì)劃樹立自己的人才戰(zhàn)略理念。

人才培養(yǎng)對企業(yè)來說是個戰(zhàn)略問題，也是個極具難度的問題，但是我們只要實(shí)事求是，合理利用企業(yè)有效的資源和現(xiàn)實(shí)平臺，注意營造公平公正的環(huán)境，奉行一種向善的企業(yè)文化理念，重務(wù)實(shí)、重實(shí)踐、重業(yè)務(wù)、重專業(yè)、重知識、重學(xué)習(xí)，適合自己企業(yè)的人才一定會應(yīng)運(yùn)而生。人才培養(yǎng)急不得，那種華而不實(shí)的所謂拓展、集訓(xùn)、企業(yè)教練、成功勵志等培訓(xùn)班還是遠(yuǎn)離一點(diǎn)的好，燒錢聽“大師”耍嘴皮忽悠的做法，是絕對培養(yǎng)不出人才的。